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Pasos para la definición e implantación del modelo de costos en una organización sanitaria

En el artículo publicado hace unas semanas -La necesidad de disponer de un modelo de costes adecuado: el primer paso para el control de los costes y la gestión eficiente de los recursos- abordamos la necesidad de disponer de un modelo de costes bien definido y adaptado a las necesidades de cada organización sanitaria, y fueron expuestos los modelos de costes que mejor se adaptan a la realidad de este tipo de organizaciones
Autor: Ladislao Honrubia, socio director de Antares Consulting;
Pedro Vasconcelos

Una vez que somos conscientes de la necesidad de tomar decisiones para controlar los costes y gestionar con eficiencia los recursos y actividades, de la importancia de tomar esas decisiones a partir de información precisa y fiable; y una vez que conocemos las diferentes alternativas de modelos de costes existentes, es momento para planificar la definición e implantación del modelo costes.
El presente artículo no pretende ser un manual detallado y exhaustivo de implantación paso a paso de un modelo de costes, puesto que el proceso a seguir y las metodologías a utilizar pueden ser diferentes en cada organización. Factores como el grado de desarrollo de la contabilidad analítica, el nivel de madurez organizativa, las competencias de los profesionales, la decisión de hacer un proyecto más o menos participativo, los recursos y el tiempo disponibles, la participación o no de expertos externos, el grado de desarrollo de los sistemas de información y la disponibilidad de información, entre otros, pueden condicionar el abordaje a seguir.
Por el contrario, sí que creemos necesario plasmar una serie de ideas y criterios a seguir que son fruto de nuestra experiencia personal.
Pasar de un modelo teórico o conceptual a disponer de información de costes fiable y útil para la toma de decisiones, requiere una planificación detallada de los pasos a realizar, así como establecer los recursos y sistemas necesarios para ello; además, es necesario un elevado esfuerzo e implicación por parte de la organización.
A lo largo del proceso de definición e implantación del modelo de costes, deberemos tener siempre presentes las siguientes premisas:
El modelo debe de estar alineado con los objetivos del hospital.
Debe de ser creíble para los clínicos, y los conceptos deben ser comprendidos y aceptados por ellos.
Los resultados deben ser fáciles de interpretar por todos los profesionales implicados.
La información producida no debe ser un fin en sí misma, sino un medio que facilite la toma de decisiones, debiendo ser utilizada diariamente como herramienta para mejorar la gestión de las áreas, actividades y recursos.
La implantación del modelo no debe rehacer todo el sistema de información del hospital.
El modelo debe tener un coste razonable de “administración”.
El proceso completo de selección e implementación de un modelo de costes en un hospital debe realizarse en tres fases: una fase de diagnóstico, una fase de definición y descripción del modelo, y un plan de implantación detallado con acciones concretas. A continuación se detallan estas tres fases.
1. Diagnóstico
El objetivo principal del diagnóstico es conocer la situación actual de la contabilidad analítica del hospital y todo lo que envuelve el proceso de su elaboración. Conocer la situación actual nos permitirá determinar y direccionar, una vez elijamos el modelo, el esfuerzo necesario para pasar de la situación actual a la deseada.
La metodología para la realización del diagnóstico situacional debe estar orientada a identificar y analizar:
La estructura actual de la contabilidad analítica: plan de cuentas, jerarquía de los centros analíticos y adecuación de esta estructura al organigrama funcional del hospital.
Los volúmenes de costes existentes del hospital: distribución de costes por naturaleza –personal, material de consumo clínico, servicios, amortizaciones,…-, por tipo de coste –directos, indirectos, fijos, variables, semifijos,…-, por línea de producción o negocio –hospitalización, consultas externas, urgencias, cirugía, exámenes diagnósticos, investigación,…-, por áreas, servicios o líneas. Con el mayor detalle posible.
Los criterios de imputación actualmente en vigor, en caso de que existan: imputación primaria y secundaria.
El proceso de elaboración de la contabilidad analítica y de los sistemas de información utilizados, es decir, cómo se recoge, circula y se procesa la información relativa a los costes que alimentan el sistema de contabilidad.
Para una correcta identificación, comprensión y análisis de todos estos datos e información, es necesario el contacto y la participación directa de los profesionales responsables de las áreas y departamentos implicados, un análisis cuantitativo y cualitativo profundo y detallado de los datos, y un análisis de los sistemas que alimentan la contabilidad analítica.
El análisis diagnóstico debe permitirnos conocer la calidad de la información de que disponemos y el grado de cobertura de nuestras necesidades de gestión de costes, recursos y actividades.
Por ejemplo, si la información disponible muestra que el 40% de los costes del hospital son indirectos y los imputamos en función de criterios no ligados a la actividad (metros cuadrados, personal,…) o ligados a la actividad pero de manera global u homogénea (nº de pruebas de radiodiagnóstico en lugar de discriminar por tipo de prueba); y/o si existe un porcentaje del 10% de costes no imputados a ningún centro analítico, podemos afirmar que la información actual no es precisa y nuestras decisiones pueden ser erróneas.
En este caso, si queremos conocer la contribución de cada servicio o línea de actividad al resultado de la organización y utilizarlo como elemento de negociación con los responsables de los servicios o líneas, o como criterio de selección en una decisión de inversión, tenemos un problema. Estos responsables no aceptarán los resultados que les presentemos, y lo que es más grave, tendremos problemas de credibilidad en un futuro.
Del mismo modo, si la estructura de los centros analíticos no refleja la estructura funcional y de responsabilidades del hospital, y no es suficientemente flexible y ligada a la actividad, resultará complicado, por no decir imposible, responsabilizar a los profesionales sobre el control de costes.
Una vez realizado el diagnóstico es importante compartirlo con los profesionales implicados, para llegar a un consenso sobre la necesidad de actuar e implicarlos en la definición e implantación de un nuevo modelo.
Sin embargo, debemos ser conscientes de que el diagnóstico no es el objetivo final del proyecto, sino sólo un medio y un punto de partida. Por ello, no merece la pena discutir y llegar hasta el último detalle; guardemos fuerza para las fases siguientes.
2. Definición del modelo
Una vez realizado el diagnóstico, debemos centrarnos en la definición de modelo de costes. Para ello, debemos responder de la manera más precisa posible a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los objetivos de la organización en relación con la contabilidad analítica?, o lo que es lo mismo, ¿Qué información de costes necesitamos?, ¿Para qué la vamos a utilizar?
Merece la pena dedicar un tiempo a discutir estas cuestiones, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el nivel de detalle de las respuestas, más elementos y criterios tendremos a la hora de seleccionar el modelo.
A modo de ejemplo, si lo que queremos es controlar los costes, será suficiente disponer de un modelo tradicional. Por el contrario, si queremos conocer dónde y por qué se generan los costes, o el coste unitario de un producto o servicio, necesitamos un modelo ABC (recordemos que el modelo tradicional solamente recoge costes medios y todos sabemos, por ejemplo, que no todas las pruebas de radiodiagnóstico o todas las intervenciones quirúrgicas consumen los mismos recursos).
En el artículo anterior presentamos los dos modelos de costes más utilizados, el modelo tradicional y el modelo ABC; asimismo, ya explicamos las principales diferencias entre ellos. No obstante, recogemos en el cuadro siguiente algunas diferencias importantes.

En todo caso, el modelo de costes definido deberá basarse en alguno de estos dos modelos; o en los dos. Existen experiencias de organizaciones que han optado por implantar un modelo tradicional para toda la organización excepto en algunas áreas en las que han implantado un modelo ABC, generalmente en áreas de productos intermedios dónde existe una gran variedad de productos y un elevado consumo de recursos: Bloque quirúrgico, Radiodiagnóstico, Laboratorios. De esta manera, utilizan precios de transferencia internos en la imputación de los costes de estas áreas a los Centros de Resultados Finales y estimulan la gestión eficiente de estas áreas.
La definición del modelo de costes no sólo se basa en la elección de un modelo u otro (o un mix como hemos visto). Además, consiste en la definición o redefinición, según el caso, de:
La estructura de centros analíticos o de actividades que mejor refleje estructura organizativa y funcional, y la actividad realizada por la organización; de manera que los costes “sigan” a los ingresos.
Los criterios de imputación (cost drivers) de los costes a los centros analíticos, estableciendo una matriz de criterios y relaciones entre los diferentes centros. Estos criterios deben basarse en la medida de lo posible en la actividad, de manera a “convertir” los costes indirectos en directos.
En esta fase de definición del modelo de costes es necesaria la participación de profesionales con responsabilidades y conocimientos de la actividad realizada en los diferentes servicios y áreas del hospital, debiendo estar representados: la dirección, los servicios médicos, enfermería, los servicios centrales y los servicios generales.
3. Plan de implantación
En función del modelo definido y de la situación actual, deberemos planificar las acciones a realizar para modificar las estructuras y procedimientos de la contabilidad analítica y poner en funcionamiento el nuevo modelo.
En el caso de un modelo tradicional, las acciones a realizar suelen estar relacionadas con: la asignación correcta del personal a los centros analíticos, la modificación de los criterios de imputación, la actualización de la estructura de cuentas en los sistemas de información, la adecuación del proceso de registro y procesamiento de la información,…
En el caso de un modelo ABC, las acciones a realizar suelen requerir mayor esfuerzo. Además de las anteriores, es necesario: definir de manera detallada los productos o servicios que prestamos, las actividades necesarias para realizar estos productos, los recursos que consumen las actividades, y los criterios de asignación entre recursos y actividades, y entre actividades y productos.
Además, si queremos corresponsabilizar a los profesionales en la gestión de recursos y actividades y, en definitiva, en la gestión de los costes, es importante crear cuentas de explotación por servicio o línea de actividad, establecer objetivos y crear un sistema de seguimiento.
Para cada una de las acciones previstas deberá realizarse un plan que contenga, al menos:
Los objetivos del plan de acción;
El listado y la descripción detallada de las actividades a realizar, siguiendo una secuencia lógica;
El nombre del responsable de la acción;
El equipo de trabajo que ejecutara las actividades definidas en el plan;
Los indicadores de seguimiento;
El calendario.
Una de las acciones que se debe realizar de manera imperativa es el plan de comunicación. La implantación del modelo de costes tendrá implicaciones, en mayor o menor medida, en muchas de las actividades diarias de los profesionales, especialmente en modelos avanzados como el ABC, que implica el registro exhaustivo y riguroso de todos los actos clínicos y actividades realizadas en las diferentes áreas de la organización. La participación e implicación de los profesionales en el proceso de cambio es fundamental en este tipo de proyectos internos y transversales.
Factores críticos de éxito para la implantación de un nuevo modelo de costes en una organización sanitaria
El éxito en la implantación del nuevo modelo depende en gran medida de:
La implicación de los profesionales, sobretodo clínicos, y su predisposición a participar en el proceso de cambio, pues la información no sólo será producida por ellos, sino que también será utilizada por ellos.
La esponsorización de todo el proceso, que deberá ser asumida por los órganos de Dirección, dando ejemplo y revelando la importancia del proyecto.
La creación de un equipo de proyecto motivado, polivalente y cualificado es un factor tremendamente importante, pues este equipo será el responsable del desarrollo del modelo y su implantación.
Por ultimo, será necesario definir un calendario pormenorizado con las fases de la implantación y los hitos parciales, de manera a cubrir las expectativas creadas y disponer de éxitos parciales que mantengan la motivación y el nivel de participación de los implicados y del resto de la organización.
A modo de resumen, los “cuatro mandamientos” a seguir para realizar una implantación exitosa son:

Referencia bibliográfica
Vasconcelos, Pedro; Honrubia, Ladislao, Pasos para la definición e implantación del modelo de costes en una organización sanitaria. Barcelona: Antares Consulting, 2005.

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