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La necesidad de disponer de un modelo de costos adecuado: el primer paso para el control de los costos y la gestión eficiente de los recursos

La creciente presión de los financiadores por el control del gasto sanitario está obligando a los gestores de los hospitales a realizar esfuerzos considerables para controlar los costos y adecuarlos a la producción. Este hecho, unido a la existencia de una población exigente que cada día demanda más servicios asistenciales y de mayor calidad, obliga a reflexionar sobre cómo seguir ofreciendo servicios de calidad, controlando los costos
Autor: Oscar Día, Senior Manager de Antares Consulting;
Pedro Vasconcelos

No cabe duda de que esta situación merece un análisis profundo desde diferentes ópticas, aunque también es cierto que el primer paso a dar para controlar los costes y gestionar los recursos de manera eficiente pasa por conocer su composición así como la cadena de decisiones que afecta a su generación.
En este contexto, la definición o actualización de un modelo de costes adecuado es hoy en día un ejercicio necesario para cualquier organización sanitaria.
1. Contabilidad financiera vs. contabilidad de costos: la importancia del enfoque “hacia el interior”
Tradicionalmente, las organizaciones sanitarias, con el objetivo de proporcionar información a terceros (generalmente los organismos financiadores) sobre el cumplimiento de los presupuestos y objetivos asistenciales, han centrado sus análisis económico-financieros en la contabilidad financiera.
Sin embargo, este enfoque “hacia el exterior” no da respuesta a las múltiples cuestiones relativas a la actividad productiva y que son, en última instancia, las que van a permitir a una organización conocer y controlar sus costes, y centrar de esta manera sus esfuerzos en las actividades que generan valor añadido a sus clientes.
Para solventar este último aspecto se desarrolló la contabilidad de costes (o analítica), la cual ofrece las herramientas necesarias para poder analizar los costes de los productos o servicios ofrecidos por la organización, y facilitar de esta manera la toma de decisiones. Así pues, los clientes de este tipo de contabilidad son los gestores de la organización (enfoque hacia “el interior”).
Cabe destacar que la contabilidad de costes no sirve solamente para conocer el costo de los productos y servicios, su enfoque “hacia el interior” permite además:
Evaluar la gestión global del hospital y la gestión específica de los diferentes centros de actividad.
Analizar el valor añadido de los procesos y evaluar alternativas económicas para la ejecución de las actividades.
Involucrar a los clínicos en la gestión de las actividades y, por lo tanto, de los costes del hospital.
Establecer las tarifas, presupuestos y previsiones que permitan el análisis de las desviaciones.
Modificar la cultura de la organización hacia una gestión orientada a procesos, situando al paciente en el centro de la organización.
Llegados a este punto, parece evidente la importancia de disponer de un modelo de costos pero, ¿qué opciones existen?
2. Métodos de contabilidad de costes: las alternativas
Existen diferentes modelos de costes en función del método utilizado para distribuir los costos hasta los objetos de costes (productos, actividades, servicios). Se diferencian principalmente dos tipos de métodos:
Método de costos parciales o Direct Costing
Su principal característica es que sólo se distribuye hasta los objetos de coste una categoría de costes: aquellos con los que se pueda establecer una relación causa-efecto (habitualmente los costes directos o los variables). Esto hace que sea un método muy fácil de implantar y gestionar, aunque en la actualidad apenas se utiliza en el sector hospitalario, ya que en un hospital los costes indirectos tienen un importe significativo.
Método de costos totales o Full Costing
Su principal característica es que se distribuyen a los objetos de coste la totalidad de los costes de la organización. Dicha distribución se realiza teniendo en cuenta dos procedimientos:
– Imputación, mediante una relación causa-efecto, de los costes directos.
– Afectación de los costes indirectos mediante criterios de reparto.
Teniendo en cuenta los rasgos distintivos de ambos métodos así como las características y necesidades de las organizaciones sanitarias, el más adecuado para éstas es el método Full Costing.
El método Full Costing se basa en la creación de centros analíticos como unidades aglutinadoras de los costes indirectos, realizándose un proceso de distribución en cascada. Se diferencian dos modelos en función del algoritmo utilizado y del alcance deseado para la distribución de los costes indirectos en la organización: el modelo tradicional y el modelo basado en las actividades (ABC – Activity Based Costing).
Modelo tradicional:
En este modelo los costes se distribuyen, utilizando criterios de reparto, hasta los centros analíticos que producen los productos o servicios. Éstos establecen una relación entre el centro que recibe el coste y el centro que lo distribuye en función de la utilización que el primero hace del segundo (por ejemplo: el coste de limpieza podría distribuirse a una planta de hospitalización en función de la superficie que ésta ocupase respecto a todo el hospital).
Una vez los costes se encuentran localizados en los centros de resultados finales, se reparten a los productos en función del volumen de actividad. Este tipo de reparto implica que los costes de producto resultantes sean costes medios.
Modelo ABC:
El modelo ABC distribuye los costes, de la misma manera que el modelo tradicional, hasta los centros analíticos que realizan las actividades que quieren ser analizadas. El coste se distribuye entonces hasta los productos en función de las actividades que se necesitan para producirlos.

Una vez repartidos todos los costos hasta las actividades finales, el coste de un producto se calcula como la suma de los costes de cada una de las actividades necesarias para realizarlo, teniendo asimismo en cuenta que el coste de una actividad se calcula en función de los recursos consumidos.

Figura 5. Ejemplo de generación del coste del producto “Revisión ginecológica anual” utilizando el modelo ABC del método Full Costing
Cabe destacar que con un modelo ABC es posible calcular de manera fidedigna el coste unitario por paciente, teniendo en cuenta cuenta las actividades que se han realizado en su atención.
3. Las ventajas de un Modelo ABC respecto al Modelo Tradicional
La principal diferencia entre ambos modelos estriba en que mientras que el modelo tradicional se enfoca hacia el control de los volúmenes y la estructura de los costes, el modelo ABC se enfoca hacia la gestión por procesos.
De hecho, el modelo ABC es una evolución del método tradicional en línea con las nuevas formas de gestionar las organizaciones, orientadas a procesos en lugar de a departamentos funcionales. Sin embargo, dicha evolución se refleja asimismo en la complejidad y necesidades de información y mantenimiento de un sistema ABC.
El enfoque tradicional, el más extendido hoy en día en los hospitales (1), empieza a quedarse obsoleto ante las necesidades actuales, dado que:
No fue diseñado para transmitir información sobre el desarrollo y seguimiento del proceso estratégico.
No ofrece el grado de desagregación necesario para poder gestionar y optimizar un proceso asistencial y, por lo tanto, para apoyar procesos de cambio.
No permite a los clínicos analizar con claridad cuál es la cadena de decisión que origina el coste de un proceso asistencial.
Dichas limitaciones son abordadas en el modelo ABC, lo cual se concreta en una serie de ventajas:
Ventajas de un modelo ABC

  • Mejora el cálculo y la desagregación de los costes
  • Facilita la evaluación económica de las alternativas
  • Tiene como objetivo la gestión por procesos
  • Involucra a los clínicos en la gestión
  • Apoya la gestión de procesos de cambio y la mejora continua
  • Facilita la gestión del ciclo de vida de los protocolos
  • Orienta la reflexión estratégica
  • Vincula la planificación y el control de recursos

Como contrapartida, un modelo ABC necesita, en comparación con un modelo tradicional, de gran cantidad de datos y muy rigurosos, lo que hace que sea más costoso y más complejo de implantar y gestionar.
4. Conclusión
En resumen, existe una necesidad creciente de controlar los costes y la eficiencia de los recursos en nuestros hospitales, por lo que disponer de un modelo de contabilidad de costes adecuado se ha convertido en una exigencia para los gestores hospitalarios.
Las crecientes necesidades de información hacen que las organizaciones hospitalarias se planteen cada vez más la utilización del modelo ABC, el cual, alineado con las técnicas de gestión de las organizaciones más modernas, se convierte en una importante herramienta de gestión.
No obstante, debido a la gran variedad y cantidad de recursos, actividades y productos que existen en un hospital, la implantación de un modelo ABC no es sencilla, por lo que los gestores han de evaluar el coste que dicha implantación representa respecto a sus necesidades.
En todo caso, se requiere de un análisis en profundidad de los requerimientos y las necesidades específicas de cada organización, lo que implica disponer de una metodología bien establecida para asegurar el éxito de la implantación.
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(1) En España se ha introducido principalmente mediante el proyecto SIGNO
Referencia bibliográfica
Día, Oscar; Vasconcelos, Pedro, La necesidad de disponer de un modelo de costes adecuado: el primer paso para el control de los costes y la gestión eficiente de los recursos. Barcelona: Antares Consulting, 2005.

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